Dans un monde chahuté par les crises géopolitiques et les ralentissements économiques, Grégoire Schwebig a fait le choix de l’initiative et de l’audace. Investisseur au parcours international, il a déployé, sur une base d’espaces de coworking, des lieux adaptés aux réalités urbaines, économiques et professionnelles de l’Afrique. Avec AfricaWorks et AfricaWorks  Investment Partners, le financier globe-trotter qu’il est a fait un pari résolument africain Il nous en explique les ressorts.

Eco-TransContinentsAfrica : Comment les immeubles hybrides coworking-coliving d’AfricaWorks répondent-ils aussi bien aux besoins des startups qu’à ceux des multinationales ?

Grégoire Schwebig : Les villes africaines connaissent une croissance rapide, portée par la démographie et l’urbanisation. Cette expansion exerce une forte pression sur les infrastructures existantes et complique le quotidien des usagers. Notre conviction est que les usages urbains évoluent vers davantage d’hybridation et de mixité, mais selon une logique plus verticale qu’horizontale. 

En Europe, cette mixité s’organise à l’échelle de la ville. Grâce aux transports en commun, il est possible de traverser Paris, Londres ou Berlin en moins d’une heure et de passer facilement du résidentiel au commerce, du bureau à l’hôtellerie. Dans de nombreuses villes émergentes, la réalité est différente et se rapproche du modèle asiatique.

Pour penser l’évolution de Dakar, d’Abidjan ou de Lagos, il est souvent plus pertinent d’observer Bombay, Jakarta ou Manille que les capitales européennes. Depuis plusieurs décennies, ces métropoles ont développé une hybridation des usages à l’intérieur d’un même immeuble : commerce au rez-de-chaussée, bureaux aux premiers étages, hôtel, résidences de marque, puis logements. Ce modèle s’impose progressivement en Afrique. On observe moins une ville unifiée qu’une mosaïque de quartiers, dans un contexte où la mobilité reste limitée par rapport aux villes européennes. 

Notre idée est donc simple : proposer des biens immobiliers adaptés aux usages réels du continent. Il faut sortir d’une logique de copie des modèles européens et concevoir des projets pensés pour les besoins africains d’aujourd’hui. Nous défendons des immeubles mixtes réunissant bureaux, hôtellerie, restauration et espaces événementiels, complétés par des services partagés accessibles à tous. 

Cette organisation crée des synergies opérationnelles et permet aux utilisateurs de travailler, se rencontrer, se restaurer ou se loger au même endroit. Concrètement, ils peuvent passer l’essentiel de leur journée dans l’immeuble sans affronter les embouteillages ni perdre de temps. Nos clients nous le confirment : le gain se mesure en heures chaque jour.

Parlons maintenant d’Africa Works Investment Partners (AWIP) lancé récemment. Quelle est sa logique et sa vision ?

Africa Works et Africa Works Investment Partners sont deux sociétés sœurs aux rôles complémentaires. Africa Works est la société d’exploitation : elle n’a pas vocation à détenir de l’immobilier. AWIP, en revanche, est la société de gestion.

Elle crée des fonds d’investissement thématiques, lève des capitaux, acquiert du foncier et développe les actifs immobiliers. Une fois construits, ces immeubles sont loués puis exploités par Africa Works. 

Ce modèle "OpCo/PropCo" (NDLR : Operating Company / Property Company) est classique et largement éprouvé. Pourquoi ce choix ? Parce que les immeubles mixtes constituent sûrement la réponse la plus pertinente aux défis urbains africains en 2026. 

Le problème est simple : les actifs correspondant à ce modèle n’existaient pas. Faute d’offre adaptée, nous avons dû créer nos propres immeubles. C’est cette réalité qui nous a conduits à faire évoluer notre modèle vers un équilibre entre “asset-light” et”asset-heavy” : nous devons construire les actifs pour pouvoir ensuite les exploiter. Cette situation n’est pas inédite. 

En Europe, l’industrie hôtelière s’est développée de la même manière. Dans les années 1950 et 1960, des groupes comme Accor étaient verticalement intégrés et construisaient eux-mêmes leurs hôtels, faute d’une classe d’actifs déjà structurée. Aujourd’hui, l’Afrique traverse une phase comparable : cette classe d’actifs reste à créer, et nous avons choisi d’en être les bâtisseurs.

Pourquoi le choix stratégique de Dakar en 2026 pour le lancement d’Africa Works Investment Partners ? 

Pour plusieurs raisons. D’abord, c’est une ville à laquelle je suis personnellement très attaché, notamment en raison de liens familiaux forts. Ensuite, tout est parti d’une rencontre et d’une opportunité avec notre partenaire et administrateur Momar Nguer. Il nous a donné la chance de tester notre modèle dans l’un de ses immeubles, ce qui nous a permis d’ouvrir dès 2024 un premier site hybride dans le quartier du Point E. Nous y opérons en exploitation, sans détenir les murs. Cet immeuble a validé notre concept, qui répond particulièrement bien aux besoins des villes africaines. 

Forts de ce succès, nous avons décidé d’investir davantage. Nous avons ainsi réalisé notre premier investissement direct à Dakar via AWIP, en acquérant en fin d’année dernière un terrain idéalement situé à Mermoz. Le site est actuellement en redéveloppement pour accueillir un immeuble hybride en R+5 avec rooftop, d’environ 5 000 m². Il comprendra pour moitié des bureaux et pour moitié un hôtel d’une quarantaine de chambres. L’ouverture est prévue pour la fin de l’année ou le début de l’année prochaine.

Quel est l'objectif de croissance en termes de mètres carrés ?

Aujourd’hui, nous totalisons 25 000 m², dont environ la moitié déjà ouverts dans huit capitales africaines. L’autre moitié est en cours de développement et devrait être livrée dans les 24 prochains mois. Notre ambition est simple : atteindre 100 000 m² d’ici 2030. Cela signifie multiplier par quatre notre surface en exploitation en quatre ans, d’où l’importance du levier d’AWIP pour accompagner cette croissance.

Quels types d’entreprises composent aujourd’hui votre portefeuille clients ?

Nous comptons aujourd’hui un peu plus de 1 000 clients corporate. Environ la moitié sont de grands groupes internationaux. Près d’un quart sont des entreprises locales dans les pays où nous opérons, et le dernier quart correspond à des startups à forte croissance, notamment dans la fintech. Ce mélange est rare. Il réunit aussi bien General Electric, L’Oréal, IBM ou Mastercard que des jeunes pousses africaines dynamiques. 

Nous les faisons cohabiter dans des espaces hybrides qui favorisent les synergies. Ce sont des lieux de travail, mais aussi des lieux de vie et de rencontre. Connecter des acteurs qui ne se croiseraient pas autrement fait partie de notre mission. L’étape suivante consiste à relier les villes elles-mêmes, qui échangent encore trop peu entre elles. 

Dans les deux prochaines années, nous voulons développer un véritable club d’affaires panafricain capable, par exemple, de connecter notre communauté de Dakar avec celles de Lagos ou de Johannesburg. L’objectif est simple : créer des liens naturels là où ils sont encore trop faibles.

Concrètement, comment passe-t-on de votre portefeuille actuel à 100 000 m² d’ici 2030 ?

Nous sommes aujourd’hui présents dans huit villes réparties sur sept pays : Dakar, Abidjan, Accra, Lagos, Cape Town, Johannesburg, Lusaka et Nairobi. Notre objectif est d’atteindre 100 000 m², principalement grâce à notre fonds. C’est précisément pour soutenir cette croissance que nous l’avons créé. Notre stratégie repose avant tout sur une croissance organique, en développant et en produisant nos propres immeubles.

Concrètement, nos actifs font en moyenne 5 000 m². Pour atteindre notre objectif d’ici 2030, cela signifie construire environ quinze immeubles supplémentaires, soit trois à quatre par an, l’équivalent d’un projet par trimestre. Présenté ainsi, le rythme peut sembler ambitieux. Pourtant, il reste cohérent avec notre trajectoire. Nous avons signé deux opérations en 2025, nous en visons probablement quatre en 2026, puis autour de six en 2027, avant d’accélérer progressivement.

Quelles sont vos stratégies pour garantir un niveau d’occupation durablement élevé ?

Nous avançons en étant très sélectifs : d’abord sur les villes, ensuite sur les quartiers, et enfin sur notre positionnement produit. Celui-ci nous permet aujourd’hui d’élargir l’offre. Nous ne sommes plus uniquement sur le bureau ou le coworking, mais aussi sur l’hôtellerie et désormais la restauration. Cette diversification nous donne plus de profondeur de marché et renforce naturellement nos taux de remplissage. 

Notre stratégie ne consiste pas à ratisser le plus large possible, mais à proposer une offre pertinente, bien située et compétitive. Nous ne cherchons pas le très haut de gamme ni l’ultra-luxe. Notre ambition est d’offrir un excellent rapport qualité-prix. 

Quand nos clients viennent, ils restent. C’est essentiel pour maintenir des taux d’occupation élevés. Acquérir des clients qui partent au bout de quelques mois serait un modèle insoutenable. La clé est simple : garantir la qualité du service pour assurer leur satisfaction et leur fidélité. Sur ce point, nos résultats sont solides. 

Notre taux de rotation est inférieur à 3 %. Autrement dit, nous conservons environ 97 % de nos clients d’une année sur l’autre. Cette fidélité est le meilleur levier pour remplir rapidement nos espaces et soutenir notre croissance. (Eco-TransContinentsAfrica)