Dans le domaine du développement économique et social, une situation paradoxale se reproduit avec une fréquence préoccupante.

De quel paradoxe s’agit-il ? 

Des projets, programmes et réformes sont conçus avec rigueur. Leur architecture est cohérente. Les problématiques auxquelles ils répondent sont clairement identifiées. Les objectifs sont bien définis. Les séquences d’intervention sont articulées. Les instruments sont pensés en fonction des résultats recherchés. Les projets sont ensuite expliqués avec suffisamment de clarté et d’éloquence pour convaincre les décideurs, les administrations, les bailleurs de fonds et les partenaires. 

Puis, une fois le projet compris, approuvé et parfois financé, ses concepteurs sont progressivement écartés de sa mise en œuvre.

Pourquoi les concepteurs sont-ils écartés ?

Parce qu’un phénomène étrange se produit : la qualité même de l’explication donnée par le concepteur finit parfois par créer l’illusion de sa propre substituabilité.

Ceux qui ont entendu et compris son explication pensent alors avoir acquis non seulement la connaissance du projet, mais également l’intelligence qui a permis de le concevoir. Ils pensent pouvoir désormais confier sa mise en œuvre à d’autres, souvent moins coûteux, en considérant que « l’essentiel a été compris ».

C’est là que commence ce que l’on pourrait appeler le paradoxe de la substituabilité du concepteur.

Plusieurs points méritent d’être mis en exergue pour expliquer ce paradoxe.

Comprendre un projet n’est pas maîtriser l’intelligence qui l’a produit

Un projet complexe possède au moins deux dimensions.

La première est visible et transmissible : documents de projet, objectifs, composantes, budgets, chronogrammes, indicateurs, cadres de résultats, procédures et mécanismes institutionnels.

La seconde est beaucoup moins visible. Elle réside dans le raisonnement qui relie toutes ces composantes entre elles. D’où plusieurs questions : Pourquoi telle intervention doit-elle précéder telle autre ? Pourquoi certains investissements doivent-ils être réalisés simultanément ? Pourquoi certains risques ont-ils été acceptés et d’autres écartés ? Pourquoi une institution particulière doit-elle intervenir à un moment précis ? Quelles sont les interdépendances critiques entre les composantes ? Quels éléments peuvent être adaptés sans remettre en cause l’architecture générale ? Et surtout : que faut-il faire lorsque la réalité ne correspond plus aux hypothèses initiales ?

Cette deuxième dimension constitue ce que l’on pourrait appeler la mémoire causale du projet. Le concepteur ne connaît pas seulement ce qui a été conçu. Il sait pourquoi cela a été conçu ainsi. Or, dans les projets complexes, cette différence devient déterminante dès que commence l’exécution.

L’éloquence du concepteur peut devenir son propre piège

Il existe ici un paradoxe particulièrement intéressant. Plus un concepteur maîtrise son sujet, plus il est généralement capable de rendre intelligible une réalité complexe. Il simplifie sans appauvrir. Il organise les causalités. Il explique les interdépendances. Il transforme une architecture sophistiquée en une représentation accessible aux décideurs.

Mais cette réussite pédagogique peut produire un effet pervers. Ceux qui l’écoutent peuvent finir par confondre avoir compris l’explication avec avoir acquis la capacité de reproduire le raisonnement. C’est comme si la simplicité apparente du résultat faisait oublier la complexité du processus intellectuel qui l’a produit.

Le client peut alors conclure : “Maintenant que nous avons compris, nous pouvons le faire nous-mêmes” ou “Nous pouvons confier l’exécution à des experts moins coûteux”.

L’économie paraît immédiate. Le coût réel apparaîtra beaucoup plus tard.

Le projet est transféré, mais son intelligence stratégique ne l’est pas nécessairement

Un document peut transférer une architecture. Un manuel peut transférer une procédure. Une formation peut transférer des connaissances. Mais aucun de ces instruments ne garantit automatiquement le transfert de la capacité à interpréter les situations nouvelles.

Or, aucun projet de développement complexe ne se déroule exactement comme prévu. Les contextes politiques changent. Les prix évoluent. Les institutions réagissent différemment. Les investisseurs hésitent. Les administrations ralentissent.

Les financements arrivent en retard. Les populations expriment de nouveaux besoins. Les hypothèses initiales deviennent parfois obsolètes.

C’est précisément à ce moment que la différence entre connaître le projet et comprendre sa logique profonde devient critique. Celui qui maîtrise uniquement le plan cherchera à respecter le plan. Celui qui maîtrise l’intelligence du projet cherchera à préserver la finalité, quitte à adapter le plan. Cette distinction est fondamentale.

La fragmentation bureaucratique peut progressivement dénaturer les projets

Les grandes bureaucraties nationales et multilatérales organisent souvent les projets en séquences administratives distinctes :

conception → approbation → financement → passation des marchés → exécution → supervision → évaluation.

Cette organisation répond à des exigences légitimes de gouvernance, de contrôle et de responsabilité. Mais elle peut également provoquer une rupture dangereuse : la discontinuité de l’intelligence stratégique.

Le concepteur raisonne généralement en termes de finalités et de cohérence systémique. Le gestionnaire raisonne en termes de calendrier.Le spécialiste financier raisonne en termes de décaissements. Le spécialiste des marchés raisonne en termes de procédures. Le responsable administratif raisonne en termes de conformité.L’évaluateur raisonne en termes d’indicateurs.

Toutes ces fonctions sont nécessaires.

Mais lorsque personne n’est explicitement chargé de préserver la cohérence entre elles, un projet peut devenir administrativement performant tout en devenant stratégiquement incohérent.

On peut alors avoir des marchés correctement attribués, des fonds correctement décaissés, des activités effectivement réalisées, des indicateurs formellement renseignés, et pourtant… un projet qui ne produit L’économie sur l’expertise peut devenir une extraordinaire machine à fabriquer des surcoûts

L’une des justifications fréquemment avancées pour remplacer les concepteurs par des ressources moins coûteuses est précisément la réduction des coûts. 

Mais cette économie mérite d’être examinée autrement.Supposons qu’une institution économise sur quelques mois ou quelques années d’expertise stratégique. 

Cette économie est immédiatement visible dans son budget. Mais si la perte de continuité stratégique entraîne des erreurs de séquençage, des investissements mal synchronisés, des composantes déconnectées, des retards, des restructurations, des études supplémentaires, des modifications contractuelles, des actifs sous-utilisés, ou l’incapacité à mobiliser les investissements privés attendus, alors l’économie initiale peut devenir insignifiante par rapport aux pertes générées.

Plus grave encore : certains coûts ne figurent dans aucune comptabilité. Ce sont les coûts d’opportunité. Les emplois qui n’ont pas été créés. Les investissements privés qui ne sont jamais venus. Les chaînes de valeur qui ne se sont pas constituées. Les territoires qui n’ont pas été connectés aux dynamiques de croissance. Les entreprises qui n’ont pas émergé. Les recettes fiscales qui n’ont jamais été générées. Les années de développement perdues.

Dans ces conditions, économiser sur la continuité de l’intelligence stratégique peut devenir l’une des économies les plus coûteuses qu’une institution puisse réaliser.

Le concepteur exerce aussi une fonction essentielle : détecter la dérive stratégique

Il existe une fonction souvent sous-estimée du concepteur.

Il est généralement celui qui peut détecter le premier moment où un projet commence à devenir autre chose que ce pour quoi il avait été conçu. 

Une équipe d’exécution peut parfaitement réussir à exécuter un projet qui s’éloigne progressivement de sa finalité. Elle mesure sa performance par rapport aux tâches qui lui ont été confiées.

Le concepteur, lui, conserve une autre référence. Il compare constamment ce qui est exécuté avec ce qui avait été conçu, mais surtout avec la raison pour laquelle cela avait été conçu ainsi. Il joue donc potentiellement le rôle d’un capteur de cohérence stratégique.

Ce rôle devient particulièrement important lorsque les circonstances obligent à modifier le projet. La question n’est alors plus “Respectons-nous exactement le plan initial ?” mais “Les adaptations que nous introduisons permettent-elles toujours d’atteindre la finalité recherchée ?”.

Une lecture au crible du Seuil de Thiam – Seuil de Pertinence Stratégique

Cette problématique peut être analysée à travers le Seuil de Thiam – Seuil de Pertinence Stratégique.

Un projet peut disposer d’objectifs pertinents, de financements suffisants, d’institutions compétentes, de procédures conformes, de technologies adaptées, et même d’équipes qualifiées.

Il peut néanmoins passer progressivement sous son Seuil de Pertinence Stratégique si est rompue la cohérence entre :

finalités → conception → architecture → instruments → compétences → séquençage → exécution → adaptation → résultats

Le problème n’est donc pas seulement la qualité des ressources mobilisées. Il réside dans la capacité à maintenir leur cohérence dynamique tout au long du cycle du projet. De ce point de vue, la continuité de l’intelligence stratégique devrait être considérée comme une composante à part entière de la gouvernance des projets complexes.

Il ne s’agit pas de rendre le concepteur irremplaçable

Cette réflexion ne doit pas conduire à une conclusion excessive.

Le concepteur ne doit pas devenir propriétaire du projet. Il ne doit pas nécessairement diriger son exécution. Il ne doit pas créer une dépendance permanente. Et il doit organiser la transmission progressive des compétences.

Mais entre deux extrêmes la dépendance totale au concepteur et son éviction immédiate après la conception existe une voie beaucoup plus rationnelle : organiser la continuité de l’intelligence stratégique.

Cela peut prendre plusieurs formes : maintien du concepteur comme architecte stratégique ; mission de conseil pendant les phases critiques ; revues périodiques de cohérence stratégique ; participation aux décisions de restructuration ; mécanismes de transmission structurée de la mémoire causale du projet ; constitution d’une équipe interne progressivement capable de reprendre cette fonction.

L’objectif n’est donc pas de protéger une personne. Il est de protéger la cohérence du projet.

Une nouvelle discipline de gouvernance des projets de développement

Les gouvernements, banques multilatérales de développement, agences de coopération et institutions internationales gagneraient probablement à intégrer une question simple dans la conception de leurs projets : Qui sera responsable de la continuité de l’intelligence stratégique entre la conception et les résultats ?

Cette responsabilité est différente de la gestion du projet. Elle est différente de la supervision financière. Elle est différente du contrôle fiduciaire. Elle est différente du suivi-évaluation. Elle consiste à vérifier continuellement que les décisions prises pendant l’exécution restent cohérentes avec les causalités qui justifiaient initialement le projet.

Pour les projets complexes et structurants, cette fonction devrait probablement être explicitement définie, financée et évaluée.

Conclusion 

Il faut arrêter de confondre le coût de l’expertise avec la valeur de l’intelligence

Dans le développement, les pertes les plus importantes ne proviennent pas toujours du manque d’argent. Elles proviennent souvent de la destruction involontaire de la cohérence.

Des projets intelligemment conçus deviennent des catalogues d’activités. Des programmes de transformation deviennent des programmes de dépenses. Des stratégies deviennent des procédures. Des investissements structurants deviennent des infrastructures isolées. Et des ambitions de transformation économique finissent parfois par produire essentiellement… des taux de décaissement.

Le paradoxe de la substituabilité du concepteur nous invite donc à reconnaître une réalité simple :

Bien expliquer une idée ne signifie pas avoir transféré la capacité de la gouverner.

Et :

Comprendre une architecture ne signifie pas nécessairement savoir préserver sa cohérence lorsque la réalité oblige à la transformer.

Le véritable enjeu n’est donc pas de savoir s’il faut conserver ou remplacer les concepteurs.

Il est de savoir comment préserver, transmettre et institutionnaliser l’intelligence stratégique qui maintient le projet au-dessus de son Seuil de Pertinence Stratégique.

Car lorsqu’une institution économise sur cette intelligence sans avoir organisé son transfert, elle peut effectivement réduire ses coûts immédiats.

Mais elle risque aussi de perdre beaucoup plus : du temps, de l’argent, des résultats et, surtout, des opportunités de développement qui, une fois perdues, ne se rattrapent pas toujours.

Principe d’observation

Plus un concepteur est capable de rendre intelligible une architecture complexe, plus il risque de donner l’illusion qu’il est devenu substituable. Pourtant, c’est lorsque l’exécution s’écarte des hypothèses initiales que la valeur de l’intelligence ayant produit cette architecture devient la plus importante.

Principe d’orientation stratégique

Tout projet complexe devrait organiser, dès sa conception, non pas la permanence du concepteur, mais la continuité, la transmission et l’institutionnalisation de l’intelligence stratégique nécessaire à la préservation de sa cohérence jusqu’aux résultats. (Eco-TransContinentsAfrica)

* Papa Demba Thiam est entrepreneur, économiste international, expert en développement industriel. Il est spécialiste en intégration économique par le développement des chaînes de valeurs régionales et ex-fonctionnaire international de l’OCDE et de la Banque mondiale.