Vendredi 23 octobre 2026, journal télévisé de la télévision nationale guinéenne. Un décret présidentiel nomme un nouveau directeur général à la tête de Nimba Mining Company. Rien que de très classique, en apparence.
Le détail est ailleurs. Le dirigeant est nommé pour un mandat de trois ans renouvelable, et il exercera ses fonctions dans le cadre d'un contrat de performance conclu avec le ministère des Mines et de la Géologie. Ce contrat fixe ses objectifs, les modalités d'évaluation de ses résultats et ses obligations en matière de transfert de compétences au profit des cadres nationaux. Le décret nomme. Le contrat, lui, oblige.
La même semaine, le 22 octobre, l'Agence nationale de gestion stratégique des participations de l'État (ANGSPE) publiait à Rabat son deuxième rapport annuel sur l'État actionnaire. Et le 28 octobre, le Conseil des ministres sénégalais renouvelait une série de directions générales.
Trois capitales, trois façons de pourvoir les postes de commandement. Mais une même question, désormais posée partout sur le continent : à quoi juge-t-on un dirigeant ?
Le contrat de performance, nouvel horizon de l'État actionnaire
Pendant des décennies, la nomination a été en Afrique un acte de confiance politique autant qu'un choix de compétence. Le décret conférait la légitimité. La loyauté garantissait la durée. Ce modèle n'a pas disparu. Il est désormais concurrencé par une autre grammaire, celle de l'engagement chiffré, de l'évaluation périodique et de la reddition des comptes.
Le mouvement n'est pas neuf. Les programmes d'ajustement structurel des années 1980 et 1990 avaient déjà imposé, de l'extérieur, des contrats-plans et des audits aux entreprises publiques.
La différence tient à l'origine de l'exigence. Elle vient aujourd'hui des États eux-mêmes, de leurs agences de participations et de leurs propres trésors publics, sous la contrainte de budgets tendus et de dettes qui ne laissent plus de place au déficit chronique des sociétés d'État.
Au Maroc, une doctrine désormais outillée
Le Royaume offre l'exemple le plus abouti de ce basculement. Le périmètre de l'ANGSPE réunit 57 entités : 35 entreprises publiques, 15 établissements publics et 7 participations, pour plus de 86 000 collaborateurs.
Depuis octobre 2024, un dispositif de pilotage de la performance encadre ce portefeuille. Des contrats formalisent les engagements des dirigeants, les objectifs à atteindre, les moyens alloués et les indicateurs de suivi.
La gouvernance s'est professionnalisée avec la nomination de 33 administrateurs indépendants au sein de 24 entreprises publiques. Une distinction est désormais faite entre les entités à vocation économique et celles qui relèvent d'un impératif social, pour ne plus mesurer les unes et les autres à la même aune. Les résultats suivent. Selon le rapport 2024-2025, les entreprises du portefeuille ont dégagé 22,6 milliards de dirhams de bénéfice net en 2024. En avril 2026, l'OCDE a salué la cohérence de la réforme.
Le modèle s'exporte. Fin 2024, l'ANGSPE a signé un protocole d'accord avec le ministère du Portefeuille de la RDC pour partager ses pratiques de gestion des participations publiques.
La redevabilité change de visage
Le résultat ne se mesure pas seulement en bénéfices. Il se mesure aussi en probité. Le 26 octobre, à Conakry, un nouveau directeur général a été nommé à la tête du Fonds de développement social et de l'indigence (FDSI), alors que son prédécesseur venait d'être placé sous mandat de dépôt.
La séquence dit quelque chose de l'époque. La sanction, longtemps rare et tardive, tend à précéder le remplacement plutôt qu'à le suivre de loin.
Au Sénégal, les nominations du 28 octobre rappellent que le décret reste la voie royale. Mais les profils mis en avant, économiste planificateur au Fonds national de la Microfinance, titulaire d'un master en management et stratégie au Grand Théâtre national, indiquent que la compétence technique est désormais affichée comme un argument.
Le DRH quitte l'intendance pour la stratégie
Dans le secteur privé, le basculement passe par une fonction longtemps négligée : les ressources humaines.
Africa RH Meetings, Journées nationales des ressources humaines de Yamoussoukro, RH Awards d'Abidjan qui fêtent leur dixième édition : les rendez-vous se multiplient. Ils partent d'un même constat. Le directeur des ressources humaines, longtemps cantonné à l'administratif, devient un partenaire de la direction générale.
En juillet, la convention CADIH a réuni à Abidjan près de 300 décideurs venus de douze pays. Son commissaire général y a résumé l'enjeu en une formule : l'Afrique n'a pas de problème de stratégie, elle fait face à "un défi d'exécution humaine". Le diagnostic est juste. Les plans quinquennaux, les visions 2035 ou 2063 ne manquent pas. Ce qui manque, ce sont les équipes capables de les traduire en résultats, et les managers capables de tenir ces équipes.
C'est là que se joue, au fond, la vieille exigence que les Wolofs nomment le jom : l'honneur de tenir sa parole. Le contrat de performance n'en est que la version écrite.
L'IA, accélérateur et révélateur
L'intelligence artificielle ajoute une pression supplémentaire. Le 6 octobre, la Banque mondiale a placé l'IA au cœur de son rapport semestriel sur l'Afrique subsaharienne, comme levier de création d'emplois à grande échelle.
Les chiffres de son Rapport sur le développement dans le monde 2026 nuancent les peurs. Environ 4,5 % des emplois des économies en développement seraient menacés par l'IA générative, contre 14,2 % dans les pays riches. Mais 16,2 % pourraient connaître d'importants gains de productivité.
Le FMI, dans une analyse publiée le 21 juillet, estime qu'environ 77 % des emplois d'Afrique subsaharienne restent peu exposés à l'IA. Le danger, selon lui, n'est pas le chômage mais le décrochage face aux économies qui l'adoptent plus vite.
Pour les managers, l'enjeu est immédiat. Au Maroc, l'adoption de l'IA par les salariés précède souvent les politiques d'entreprise. Et l'Africa AI Governance Index du think tank Lawyers Hub constate que les usages avancent plus vite que les cadres censés les encadrer.
L'IA rend la performance plus mesurable. Elle rend donc aussi plus visible l'absence de performance.
Des dirigeants jugés sur l'échelle et sur le collectif
Les grandes enceintes du secteur privé ont pris acte du changement. Réuni à Kigali les 14 et 15 mai, l'Africa CEO Forum a fait de la taille critique son mot d'ordre, appelant les capitaux africains à investir ensemble plutôt qu'à se replier sur des champions nationaux.
Les distinctions elles-mêmes changent de nature. Le 20 octobre, Forbes Africa a classé Mehdi Mahjoub, directeur général d'Alpha Hyundai Motor en Tunisie, parmi ses "Managers de l'année 2026". L'intéressé a présenté la récompense comme celle du travail collectif de ses équipes.
Le message est clair. Le dirigeant n'est plus seulement celui qui occupe le poste. Il est celui qui fait progresser une organisation.
Un plafond de verre qui résiste
La logique de résultat devrait profiter aux femmes, souvent écartées des réseaux de cooptation. Le constat est plus mitigé.
Le classement 2026 des femmes dirigeant les plus grandes entreprises africaines cotées est dominé par la Sud-Africaine Mary Vilakazi. La Marocaine Naziha Belkeziz y est la première du Maghreb.
Mais les dirigeantes restent davantage présentes dans les conseils d'administration et les fonctions financières que dans les postes qui donnent le plein pouvoir exécutif. La méritocratie proclamée bute encore sur les habitudes de nomination.
Les limites du basculement
Il serait imprudent de conclure à une révolution achevée. Dans bien des pays, le contrat de performance reste un document que personne ne publie, et l'évaluation un exercice que personne n'organise.
La mesure suppose des données fiables, des systèmes d'information à jour, des conseils d'administration indépendants. Ces conditions sont réunies au Maroc. Elles le sont beaucoup moins dans les États où les sociétés publiques servent encore d'amortisseurs sociaux ou de récompenses politiques.
La coexistence des deux logiques, nomination et résultat, est donc la règle pour longtemps. Le contrat ne supprime pas le décret. Il le conditionne.
Une affaire de souveraineté
Au-delà des organigrammes, ce basculement touche à une question plus large : la capacité des États africains à financer eux-mêmes leur développement.
Avec une dette sous surveillance, des marchés de capitaux encore étroits et une zone de libre-échange continentale qui expose les entreprises à la concurrence de leurs voisines, l'Afrique, du Maghreb à l'Afrique australe, ne peut plus se permettre des sociétés publiques déficitaires ni des managers inamovibles.
La logique de résultat n'est pas une mode importée des écoles de commerce. Elle est devenue une condition de la crédibilité des États devant leurs citoyens, leurs investisseurs et leurs partenaires. Soixante ans après les indépendances, l'enjeu n'est plus seulement de nommer les siens aux commandes. Il est de prouver qu'ils savent conduire. (Eco-TransContinentsAfrica)